#3 Cómo las suposiciones sobre las personas te condicionan como líder de un equipo
Soy Kike Bou, People Director en Hubtype.
Te doy la bienvenida a mi newsletter, un espacio donde trato de convertir mis experiencias en el mundo de las organizaciones, las investigaciones y los libros que leo, en consejos y buenas prácticas sobre liderazgo en la empresa, que puedan inspirar y ayudar a crecer profesionalmente a quien los lea.
A veces malinterpretas las palabras de un compañero de trabajo en una reunión y enfadado contestas de mala manera. En otras ocasiones casi ni escuchas lo que un miembro de tu equipo quiere decirte, porque bueno, ya sabes porqué te lo está diciendo, la típica excusa, ¿verdad?.
Pero en ocasiones también te llevas alguna sorpresa al darte cuenta que ese compañero no tenía ninguna mala intención con su comentario y acabaste enfadado con él (y poniéndote en evidencia ante el resto de compañeros), y que esa persona de tu equipo en realidad estaba teniendo verdaderos problemas y no pudiste ayudarla por no escucharla.
Todo el mundo piensa que controla sus acciones, sus decisiones, pero nada más lejos de la realidad. ¿Te has planteado alguna vez cómo tomas una decisión?, ¿todas tus decisiones son 100% racionales?, ¿son las mejores decisiones siempre?.
Pensamos todo el tiempo, de manera constante y casi todo el proceso de pensar ocurre de manera invisible, en nuestro inconsciente.
Este tipo de pensamiento inconsciente lo podemos ver representado en la Escalera de la Inferencia, propuesta por el psicólogo Chris Argyris. Partimos de un dato seleccionado por nuestra mente, y le asignamos un significado que nos lleva a una determinada acción. Hacemos estas operaciones diariamente, cientos de veces, sin darnos cuenta.
En esta escalera, las suposiciones tiene una papel muy importante, ya que otorgan a los datos el estatus de “verdad” en vez de “creencias”, nos hacen sacar conclusiones de manera precipitada y pasan de manera automática a formar parte de nuestro sistema de creencias. Actúan como un carril de aceleración en vez de un semáforo. La mayoría de las suposiciones se toman como verdades de una manera inconsciente.
Por esto cuesta tanto cambiar nuestras creencias y las tendemos a reforzar, por ejemplo, leyendo los mismos periódicos que “validan” continuamente lo que pensamos y cómo nos sentimos.
Esto tiene un beneficio, no podríamos estar todo el tiempo examinando cada hecho que viene a tu mente, pero también puede meterte en problemas, como hemos visto más arriba y definir lo que es tu estilo de management y liderazgo. Más adelante veremos cómo desafiar nuestras suposiciones nos ayudará a crecer como managers y en la vida en general.
Los dos tipos de suposiciones básicas de los managers sobre la gente y el trabajo
¿Qué crees que motiva a los miembros de tu equipo a ir al trabajo todas las mañanas?. ¿Crees que lo hacen porque les gusta el trabajo que realizan y se sienten orgullosos de contribuir a su equipo, a la organización y a la sociedad?, o ¿crees que simplemente van a trabajar para cobrar un sueldo y que intentan hacer lo mínimo?.
Estas suposiciones sobre las personas de tu equipo, pueden tener un impacto enorme en cómo les acompañas y diriges.
Para entender mejor estos los tipos de suposiciones básicas que guían el comportamiento de un manager, viajamos en el tiempo hasta los años 60 para conocer a Douglas McGregor, psicólogo social y autor de las Teoría X Y.
Nota: No te dejes guiar por tus suposiciones al ver la foto en blanco y negro y saber que la teoría X e Y fue escrita en los años 60. Espera a seguir leyendo y entenderla para que pase del filtro de la suposición al de las conclusiones. :)
La teoría X y la teoría Y fueron explicadas por primera vez por McGregor en su libro, "El lado humano de la empresa", y se refieren a dos estilos de gestión: autoritario (Teoría X) y participativo (Teoría Y).
Si crees que a los miembros de tu equipo no les gusta su trabajo y tienen poca motivación para ir trabajar, entonces, según McGregor, probablemente usarás un estilo de gestión autoritario. Este enfoque implica la microgestión del trabajo de las personas para garantizar que se realice correctamente. McGregor llamó a esto Teoría X.
Por otro lado, si crees que tu gente se enorgullece de su trabajo y lo ve como un desafío, entonces es más probable que adoptes un estilo de gestión participativo. Los managers que usan este enfoque confían en la autonomía de sus equipos y en su capacidad para autodirigirse. McGregor llamó a esto Teoría Y.
¿No te sigue pareciendo muy actual esta Teoría X-Y?
El enfoque que adoptes tendrá un impacto significativo en tu capacidad para motivar a los miembros de tu equipo. Por lo tanto, es importante comprender cómo tus percepciones sobre lo que motiva a los miembros de tu equipo condiciona tu estilo de management.
¿Cómo corregir las suposiciones que te limitan?
No me gusta ver esta dos teorías como algo totalmente negativo o totalmente positivo y como excluyentes. Puede que necesites la parte “buena” la Teoría X con las nuevas incorporaciones a tu equipo, que necesitan de dirección continua, o en una situación de crisis que requiere que tomes el control. Si no lo hicieras, las nuevas incorporaciones a tu equipo sentirían confusión y su confianza en ti bajaría.
Pero no usarás la Teoría X para acompañar a tu equipo de “veteranos” con un alto saber hacer, autonomía y que conocen muy bien sus objetivos. Si lo haces, dañaría su motivación y confianza. En este caso, acercarte hacia la Teoría sería lo más correcto.
Ahora que ya entiendes como las suposiciones guían el comportamiento, que has podido conocer tus tendencias a la hora de ver a las personas en relación al trabajo y que puedes “manejarlas” poniéndoles nombre a esas tendencias (X,Y), ha llegado el momento de mejorar aquellas tendencias que no te llevan a conseguir resultados y potenciar aquellas que sí lo hacen.
Quizás hayas descubierto que de manera natural tiendes hacia una o hacia otra. Quizás tengas un tendencia a microgestionar o quizá tengas tendencia a dejar hacer. El éxito de cada estilo depende de las necesidades de tu equipo y de los objetivos y cultura de tu organización.
Las suposiciones son como las monedas que se tiran al aire, tienes un 50% de posibilidades de acertar.
Muchas de tu suposiciones sirven como “ancla” que te mantienen en tu zona de confort, como forma de reducir tu ansiedad o miedo y no te permiten mejorar.
1 Identifica
Escucha tu forma de hablar cuando te mueves fuera de tu zona de confort. Se consciente de cómo el estado emocional que tienes en ese momento influye esas suposiciones. Llevalas a la superfície, este es proceso como se crea una suposición.
2 Acepta
Aceptar tus suposiciones significa que eres consciente que puedes vivir con las consecuencias a las que estas suposiciones te lleven. Esto es importante porque muchas suposiciones son beneficiosas y te ayudan a tomar decisiones rápidamente. No todas son peligrosas.
3 Desafía
Hay tres niveles en el desafío.
Cuestionate simplemente diciéndote, “quizá si intento hacer esto de otra manera…”
Explora en detalle para determinar el origen de la suposición. “En qué está basada esta suposición , y qué consecuencias hay si la acepto”
Descarta la suposición, es la manera más rápida de crear una nueva manera de pensar.
Una de las competencias más importantes del manager es la de conocerse bien o tener conciencia de uno mismo. Solo entendiendo tus suposiciones adquiridas sobre el trabajo y las personas, podrás reorientar ciertos comportamientos y potenciar otros.
Todo el mundo está condicionado por sus suposiciones a la hora de actuar como manager, no importa el nivel de inteligencia, la experiencia ni el talento que se tenga. Convertirte en el manager que todo equipo merece va a depender de cómo identifiques y manejes tus suposiciones. Es el momento de que empieces a revisar las tuyas.
Gracias por leer Pausa para el café.
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