#1 "The bullet hole misconception" y la experiencia del colaborador en las organizaciones
Soy Kike Bou, People Director en Hubtype.
Te doy la bienvenida a mi newsletter, un espacio donde trato de convertir mis experiencias en el mundo de las organizaciones, las investigaciones y los libros que leo, en consejos y buenas prácticas sobre liderazgo en la empresa, que puedan inspirar y ayudar a crecer profesionalmente a quien los lea.
La aviación encontró su momento álgido durante la Segunda Guerra Mundial, durante la cual se realizaron los mayores avances técnicos. Sin embargo, estos avances se daban a costa de un precio en vidas humanas demasiado elevado. En un intento por salvar vidas y reducir el número de aviones derribados, los aliados estudiaron los impactos de las partes de los aviones que conseguían regresar de las misiones. Los aviones no podían ser blindados en su totalidad, y debía haber un buen equilibrio entre el blindaje y el peso que les permitiera resistir resistir los impactos de los aviones enemigos y volar maniobrando a altas velocidades.
Concluyeron que las partes que debían reforzar eran las puntas de las alas, los timones y el centro del avión, justo donde más impactos observaban.
Pero Abraham Wald, un estadístico austriaco, que había huido a Estados Unidos de la persecución nazi, propuso una idea distinta. Wald argumentó que las partes que debían ser reforzadas eran la cabina, los motores y la parte trasera del cuerpo. ¿Y por qué reforzar esas partes donde no había impactos?. Al realizar el estudio de los impactos en el avión, existía un sesgo que no se estaba teniendo en cuenta; Sólo estaban observando los aviones que lograban regresar. Los impactos que se observaban en los aviones que conseguían regresar, se distribuían en partes que no eran vitales para el avión. Por el contrario, sí un avión recibía grandes daños en cabina, motores y cola, era derribado pero al no poder regresar a base, no eran considerados en el estudio. Este sesgo se conoce en estadística como “sesgo de selección”
Como en este ejemplo, en el paso de los empleados por las organizaciones, existen momentos “vitales” en los que tomar decisiones basadas en datos confiables y poco sesgados permite reducir costes a las empresas y mejorar el bienestar general de los equipos y la organización.
Cuando se habla de experiencia del colaborador en las empresas, se suele poner foco, sobre todo, en los momentos en los que el colaborador aún sigue en la empresa. Se pone mucha energía y recursos en obtener datos con los que tomar decisiones que mejoren su experiencia en la compañía, sabiendo que una mejor experiencia del empleado es sinónimo de un mejor producto, servicio y experiencia de los clientes.
Inevitablemente, sucede, que algunos colaboradores deciden abandonar la empresa. Los costes de que un buen colaborador abandone una organización son altos no solo en lo económico, también en la productividad y en el bienestar del resto de compañeros. Aproximarse a este hecho como una oportunidad, es una fuente de mejora inestimable. Muchas veces no se piensa que este es uno de esos momentos de “la verdad” donde se puede obtener información muy útil para mejorar la experiencia del resto de compañeros que se quedan en la empresa.
Algunas compañías deciden aprovechar este momento y enviar al colaborador que se marcha, lo que se conoce como “encuesta de salida” o realizar una entrevista para saber los motivos. Cómo ya comenté en otro artículo, las encuestas de salida suelen estar condicionadas por aspectos muy humanos y puede que “esos orificios” en forma de información, no sean los más útiles para que los colaboradores sigan eligiendo a la empresa como sitio donde quedarse:
* Muchos líderes de equipo no siempre quieren escuchar la verdad: Se está condicionado por el cerebro, que en todo momento busca aquellas cosas que no funcionan, es una herramienta evolutiva. De la misma manera, en las organizaciones, están condicionadas porque los resultados sean siempre los mejores; ascensos, remuneración, reconocimiento, unido a una pobre cultura del error, hacen que a muchos líderes no les guste escuchar aquellas cosas que deberían ser de otra manera y que de las que, en gran parte, son responsables.
* Mantener el Statu quo por parte del colaborador que se marcha: los colaboradores quieren mantener una buena relación con la que hasta ese momento ha sido su organización, que no afecte a su futuro puesto de trabajo. Según un estudio “Validity Interviews” el 59% de los ex colaboradores que respondieron una encuesta enviada varios meses después de su salida dieron razones para dejar la empresa que difieren de las que habían ofrecido durante sus entrevistas iniciales de salida. Y todos los colaboradores que en un primer momento no habían aportado ningún motivo para dejar la organización, dieron razones muy concretas en la encuesta.
* El colaborador emocionalmente condicionado: por otro lado, existe una minoría de gente que aprovecha estos momentos de feedback, para dar rienda suelta a su frustración que condiciona sus respuestas. Es complicado creer en este tipo de feedback con alta carga emocional, aún más cuando no se es el responsable directo de esa persona o equipo y falta el contexto para entender dichas respuestas.
Entonces, ¿Hacia donde deberíamos dirigir su mirada las organizaciones?, ¿qué datos deberían tener en cuenta cuando un colaborador decide abandonar la empresa?
Como en el ejemplo de los bombarderos, centrarse en los datos “ aparentes y obvios” que aportan las encuestas o entrevistas de salida puede hacer caer a las empresas en sesgos de selección. La gran ventaja de las empresas que preguntan de manera regular a sus colaboradores y recogen datos para tomar mejores decisiones, es que disponen de las respuestas de porqué un colaborador decide abandonar la compañía de una manera más real, con menos sesgos y más integral que el resto. Si recoges feedback de tus colaboradores sistemáticamente y les preguntas cómo está siendo su experiencia en la empresa, los datos de porqué estos deciden abandonar la empresa, están justo delante de ti: son los meses anteriores a que el colaborador tome la decisión de abandonar la compañía. En ese periodo de tiempo, el colaborador responde sin condicionantes y es ahí donde se puede encontrar la información más valiosa que ayude a mejorar.
Otra ventaja de recoger feedback de manera regular y en tiempo real, con respecto a las encuestas o entrevistas de salida es, la de ver los datos en su conjunto y no de manera individual. El proceso de decisión de abandono de la empresa por parte de un empleado, se da en un contexto de interacción con el resto del equipo, con otros departamentos, con el superior directo y la empresa. Disponer de estos datos y hacer una valoración en su conjunto de las causas, permite dar una solución más acertada.
Como he comentado antes, que un buen colaborador abandone la empresa tiene costes que van más allá de lo puramente económico. Poder entender, en los meses que siguen a la marcha del colaborador, cómo está afectando este hecho al rendimiento, al bienestar del equipo y a la organización en su conjunto, nos permite reducir el impacto de esta pérdida aportando soluciones no solo a futuros si no en esos primeros meses tras la marcha.
Uno de los momentos de “la verdad” cuando hablamos de "employee experience" es el de la separación entre colaborador y organización. Disponer de datos en tiempo real con menos sesgos, permite a las organizaciones poder ser proactivas en la solución de los problemas que van surgiendo durante el paso de los colaboradores en la empresa, tomando en cuenta su opinión y animándolos a que sean parte activa de la solución.
Buena semana,
Kike
Gracias por leer Pausa para el café.
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